Zero-Based Budgeting, or ZBB, is a budgeting approach in which every expense must be justified for each new budget period rather than automatically using the previous year’s budget as the starting point. In principle, each department begins from a “zero base” and requests only the resources necessary to perform its activities and achieve the organization’s objectives.
Traditional budgeting often starts with the previous year’s actual expenditure or approved budget and adjusts it for inflation, growth or expected changes. For example, if a department spent 10 million baht last year, it may request an additional 5% for the following year. Zero-Based Budgeting asks a different question: “If this activity were being designed today, how much should the company spend, and why is the activity still necessary?”
The process begins by identifying the activities, services or projects performed by each function. Management then determines the purpose of each activity, the expected outcome, the minimum level of resources required and alternative ways of achieving the same result. Expenditure requests are organized into decision packages, which are evaluated and ranked according to strategic importance, legal requirements, operational necessity, risk and expected returns. Funding is then allocated to the highest-priority activities within the available budget.
For example, a finance department may have spent 2 million baht annually on several reporting systems, consultants and subscriptions. Under a traditional approach, the department may renew most contracts and apply a general cost reduction. Under Zero-Based Budgeting, management would examine whether each system is still used, whether two tools perform similar functions, whether reports can be automated and whether certain advisory services remain necessary. The revised budget may retain essential systems, cancel duplicate subscriptions and redirect funds to a more valuable automation project.
Zero-Based Budgeting does not mean that every cost must be eliminated or that all expenses should be reduced. Certain expenditure may need to increase because it supports growth, compliance, cybersecurity, safety or important internal controls. The objective is to ensure that resources are allocated deliberately rather than carried forward because “the company has always spent this amount.”
The approach can improve cost transparency and expose outdated activities, duplicate processes, unused subscriptions and inefficient spending. It also encourages managers to connect expenditure with strategy and expected results. During periods of margin pressure, restructuring or major changes in the business model, Zero-Based Budgeting can help management redesign the cost base rather than impose the same percentage reduction on every department.
However, ZBB can require substantial time and data. If implemented at an excessively detailed level, managers may spend more effort preparing explanations than improving the business. It may also encourage short-term cost reductions, such as cutting training, preventive maintenance or control functions, even though these activities protect long-term performance. Management may further manipulate assumptions to protect preferred projects or understate the resources required for mandatory activities.
A practical approach is therefore to apply Zero-Based Budgeting selectively. The company may focus on discretionary expenditure, procurement categories, professional fees, travel, marketing, information technology, outsourced services and administrative functions, while using other forecasting methods for payroll, raw materials and contractual costs that are directly linked to business volume.
Finance should challenge the business case but should not make decisions from cost data alone. Each proposal should be evaluated against operational requirements, legal obligations, internal-control needs, service levels, strategic priorities and the risks created by reducing expenditure. Budget owners should also be accountable for the assumptions and benefits used to justify their requests.
For auditors and finance professionals, the process may also reveal financial-reporting risks. Aggressive reductions in maintenance may increase asset failures or impairment risk. Reduced staffing in accounting may weaken controls and delay closing. Cancellation of compliance activities may create provisions or regulatory exposure. Unrealistic budgets may also increase pressure on management to manipulate revenue, delay expenditure or use optimistic accounting estimates.
In summary, Zero-Based Budgeting requires management to justify expenditure from the ground up instead of relying mainly on historical spending. It can create a leaner and more strategically aligned cost base when supported by reliable data, clear priorities and disciplined review. Its purpose is not simply to spend less, but to ensure that every significant expenditure supports a necessary activity, manages an important risk or creates sufficient value for the organization.
Zero-Based Budget หรือการจัดทำงบประมาณจากฐานศูนย์ คือแนวทางที่กำหนดให้ทุกหน่วยงานต้องอธิบายและพิสูจน์ความจำเป็นของค่าใช้จ่ายใหม่ในแต่ละรอบงบประมาณ โดยไม่ถือว่างบประมาณหรือค่าใช้จ่ายของปีก่อนเป็นสิทธิที่จะได้รับต่อเนื่องโดยอัตโนมัติ ในทางหลักการ แต่ละหน่วยงานจะเริ่มต้นเสมือนมีงบประมาณเป็นศูนย์ แล้วขอทรัพยากรเฉพาะส่วนที่จำเป็นต่อการดำเนินงานและการบรรลุเป้าหมายขององค์กร
การจัดทำงบประมาณแบบเดิมมักเริ่มจากตัวเลขปีก่อน แล้วปรับเพิ่มหรือลดตามเงินเฟ้อ การเติบโต หรือสถานการณ์ที่คาดว่าจะเปลี่ยนแปลง เช่น หากหน่วยงานหนึ่งใช้จ่าย 10 ล้านบาทในปีก่อน อาจเสนอเพิ่มงบประมาณร้อยละ 5 สำหรับปีถัดไป แต่การจัดทำงบประมาณจากฐานศูนย์จะตั้งคำถามใหม่ว่า “หากวันนี้ต้องออกแบบกิจกรรมนี้ใหม่ บริษัทควรใช้เงินเท่าใด และกิจกรรมดังกล่าวยังมีความจำเป็นอยู่หรือไม่”
กระบวนการเริ่มจากการระบุกิจกรรม บริการ และโครงการของแต่ละหน่วยงาน จากนั้นจึงวิเคราะห์วัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ที่ต้องการ ทรัพยากรขั้นต่ำ และทางเลือกอื่นที่อาจให้ผลลัพธ์เดียวกันด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า ข้อเสนอค่าใช้จ่ายจะถูกจัดลำดับตามความสำคัญต่อกลยุทธ์ ความจำเป็นต่อการดำเนินงาน ข้อกำหนดทางกฎหมาย ความเสี่ยง และผลตอบแทนที่คาดว่าจะได้รับ ก่อนจัดสรรเงินให้กิจกรรมที่มีความสำคัญสูงที่สุดภายใต้งบประมาณที่มีอยู่
ตัวอย่างเช่น ฝ่ายการเงินอาจมีค่าใช้จ่ายปีละ 2 ล้านบาทสำหรับระบบรายงาน ที่ปรึกษา และบริการสมัครสมาชิกหลายรายการ หากใช้งบประมาณแบบเดิม บริษัทอาจต่อสัญญาส่วนใหญ่แล้วขอลดค่าใช้จ่ายในอัตราเดียวกัน แต่ภายใต้งบประมาณจากฐานศูนย์ ฝ่ายบริหารจะตรวจว่าระบบแต่ละตัวมีผู้ใช้งานจริงหรือไม่ มีระบบใดทำงานซ้ำกัน รายงานใดสามารถจัดทำโดยอัตโนมัติ และบริการที่ปรึกษาใดยังจำเป็น ผลลัพธ์อาจเป็นการยกเลิกบริการที่ซ้ำซ้อน รักษาระบบที่จำเป็น และนำเงินไปลงทุนในโครงการอัตโนมัติที่สร้างประโยชน์มากกว่า
แนวทางนี้ไม่ได้หมายความว่าค่าใช้จ่ายทุกประเภทต้องถูกตัดออกหรือปรับลด ค่าใช้จ่ายบางรายการอาจต้องเพิ่มขึ้น เพราะเกี่ยวข้องกับการเติบโต การปฏิบัติตามกฎหมาย ความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์ ความปลอดภัยในการทำงาน หรือการควบคุมภายในที่สำคัญ เป้าหมายที่แท้จริงคือการทำให้ทุกค่าใช้จ่ายผ่านการพิจารณาอย่างมีเหตุผล ไม่ใช่ถูกนำมาตั้งงบต่อเนื่องเพียงเพราะบริษัทเคยใช้จ่ายเช่นนั้นในอดีต
ข้อดีของงบประมาณจากฐานศูนย์คือช่วยให้เห็นโครงสร้างต้นทุนอย่างชัดเจน ค้นพบกิจกรรมที่ล้าสมัย กระบวนการที่ซ้ำซ้อน บริการที่ไม่ได้ใช้งาน และรายจ่ายที่ไม่สร้างคุณค่า นอกจากนี้ยังช่วยเชื่อมโยงการใช้เงินกับกลยุทธ์และผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ดีกว่าการลดงบประมาณทุกหน่วยงานในอัตราเดียวกัน จึงเหมาะกับช่วงที่กำไรถูกกดดัน ธุรกิจอยู่ระหว่างปรับโครงสร้าง หรือรูปแบบการดำเนินงานเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ
อย่างไรก็ตาม การจัดทำงบประมาณจากฐานศูนย์อาจใช้เวลาและข้อมูลจำนวนมาก หากกำหนดให้วิเคราะห์ทุกรายการอย่างละเอียดเกินไป ผู้บริหารอาจใช้เวลาอธิบายค่าใช้จ่ายมากกว่าบริหารธุรกิจ นอกจากนี้ยังมีความเสี่ยงที่จะเน้นลดต้นทุนระยะสั้นจนตัดค่าอบรม การบำรุงรักษาเชิงป้องกัน หรือหน่วยงานควบคุม ซึ่งอาจทำให้ต้นทุนและความเสี่ยงในอนาคตสูงขึ้น
แนวทางที่เหมาะสมจึงอาจเป็นการเลือกใช้กับรายจ่ายที่บริหารจัดการได้ เช่น ค่าเดินทาง การตลาด เทคโนโลยีสารสนเทศ ค่าที่ปรึกษา การจัดซื้อ การจ้างบุคคลภายนอก และค่าใช้จ่ายบริหาร ขณะที่ค่าแรง วัตถุดิบ หรือค่าใช้จ่ายตามสัญญาที่เปลี่ยนแปลงตามปริมาณธุรกิจ อาจใช้วิธีประมาณการรูปแบบอื่นร่วมด้วย
ฝ่ายการเงินควรทำหน้าที่ท้าทายเหตุผลและสมมติฐานของเจ้าของงบประมาณ แต่ไม่ควรพิจารณาจากจำนวนเงินเพียงอย่างเดียว ต้องคำนึงถึงความจำเป็นในการดำเนินงาน ข้อกำหนดทางกฎหมาย ระดับการให้บริการ การควบคุมภายใน เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นหากลดค่าใช้จ่ายมากเกินไป เจ้าของงบประมาณควรรับผิดชอบต่อทั้งสมมติฐานและประโยชน์ที่ใช้สนับสนุนคำขอของตน
ในมุมของผู้สอบบัญชีและฝ่ายการเงิน กระบวนการดังกล่าวอาจช่วยเปิดเผยความเสี่ยงของงบการเงินด้วย เช่น การลดงบซ่อมบำรุงมากเกินไปอาจเพิ่มความเสี่ยงที่สินทรัพย์เสียหายหรือต้องด้อยค่า การลดจำนวนพนักงานบัญชีอาจทำให้การควบคุมอ่อนแอและปิดบัญชีล่าช้า ส่วนการตัดกิจกรรมด้านกฎหมายหรือการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์อาจนำไปสู่ค่าปรับ ประมาณการหนี้สิน หรือความเสียหายต่อชื่อเสียง นอกจากนี้ งบประมาณที่ไม่สมจริงยังอาจสร้างแรงกดดันให้ผู้บริหารเร่งรับรู้รายได้ ชะลอค่าใช้จ่าย หรือใช้สมมติฐานทางบัญชีในแง่ดีเกินไป
โดยสรุป การจัดทำงบประมาณจากฐานศูนย์คือการกำหนดให้ผู้บริหารพิสูจน์ความจำเป็นของรายจ่ายตั้งแต่ต้น แทนการนำค่าใช้จ่ายในอดีตมาใช้เป็นฐานโดยอัตโนมัติ แนวทางนี้ช่วยให้องค์กรมีโครงสร้างต้นทุนที่กระชับและสอดคล้องกับกลยุทธ์มากขึ้น หากมีข้อมูลที่น่าเชื่อถือ การจัดลำดับความสำคัญที่ชัดเจน และการทบทวนอย่างมีวินัย เป้าหมายไม่ใช่เพียงการใช้จ่ายให้น้อยลง แต่คือการทำให้มั่นใจว่ารายจ่ายที่สำคัญทุกบาทสนับสนุนกิจกรรมที่จำเป็น ลดความเสี่ยง หรือสร้างคุณค่าให้แก่องค์กรอย่างเหมาะสม
