In April 2026, the Financial Times reported that KPMG and EY in the UK had moved some equity partners into salaried partner roles, marking a notable shift from the traditional partnership model. Historically, reaching equity partner at a Big Four firm was often viewed as the final career destination: once admitted to the partnership, a senior partner would normally remain there until retirement or voluntary departure. The recent changes suggest that this assumption is becoming less reliable. (Financial Times)
The distinction between an Equity Partner and a Salaried Partner is fundamental. An equity partner is effectively an owner of the firm, contributes or holds partnership capital and participates in the firm’s distributable profits. Compensation can therefore be significantly affected by the firm’s profitability and by the number of partnership units allocated to that individual. A salaried partner retains the Partner title and may continue to lead clients, teams and major engagements, but does not participate in the equity profit pool in the same way. Compensation is more commonly based on salary plus performance-related remuneration. The precise legal and compensation structures differ among firms and countries.
Why would a firm move an equity partner into a salaried position? The economics are straightforward. The equity profit pool is finite. A partner who holds substantial equity but makes a declining contribution reduces the amount available to other owners. The FT reported that KPMG had been placing less weight on tenure and more weight on performance and the ability to bring business to the firm. Some senior partners holding significant partnership units but generating limited client revenue were therefore facing greater scrutiny. (Financial Times)
KPMG’s economics illustrate why this matters. Its UK/Swiss group reported average distributable profit per partner of approximately £880,000 for 2025, up 11% from the prior year. Controlling the number of equity partners and reallocating partnership units can therefore have a material impact on profit per partner. Between 2021 and 2023, KPMG promoted very few people into its UK equity partnership, contributing to a smaller equity pool and stronger profit per partner. (KPMG)
However, it would be misleading to conclude that Big Four partners are judged only on sales. Partner performance is broader, particularly in Audit. KPMG UK publicly states that its Partner Balanced Scorecard covers four strategic areas: building trust, sustainable growth, developing people and operating the business. For Audit partners, audit quality is the primary performance indicator, and quality problems can cap performance ratings and affect remuneration. KPMG also expressly states that audit personnel cannot be rewarded for selling non-audit services to entities they audit. (KPMG)
EY takes a similar approach to quality. Its UK transparency reporting states that partners are evaluated and compensated using quality and risk-management indicators. Failure to meet quality expectations can lead to performance monitoring, reduced compensation, additional supervision, reassignment and, in serious or repeated cases, separation from the firm. (EY)
In practice, a Big Four partner is therefore normally being assessed across several dimensions at the same time: quality and risk management, client relationships, revenue and profitable growth, market development, leadership, talent development and contribution to the wider firm. The weighting varies by service line. A Consulting or Tax partner may be heavily judged on developing a profitable book of business. An Audit partner must also maintain commercial relevance, but audit quality, independence and regulatory performance place important limits on how revenue generation can be rewarded.
This changes the meaning of becoming Partner. In the traditional career model, employees competed intensely to reach Partner, after which career risk appeared to decline considerably. The emerging model looks different: making Partner is increasingly the beginning of another performance cycle, not the end of one.
The introduction and expansion of salaried or non-equity partner tiers reinforces that change. Firms can now give senior professionals the title and client authority of a Partner without permanently admitting every individual to the equity pool.
Salaried Partner can also serve as a pathway toward equity for high performers, but it gives the firm greater flexibility to manage the size of the ownership group. Recent reporting suggests this two-tier structure is becoming increasingly important across large professional-services firms. (Financial News London)
This does not mean the Partner title has lost its value. Equity Partnership remains one of the most senior and financially attractive positions in professional services. What has changed is the implicit expectation of permanence. Past performance may get someone into the partnership, but continuing performance increasingly determines whether that person retains the same economics and status.
There is an important lesson here for people building careers in Audit and Accounting. Technical excellence may be sufficient to progress through the early stages of a career, but senior leadership requires a broader set of capabilities. Future partners need to protect audit quality, earn the trust of clients and regulators, develop people, understand the market, build relationships and contribute economically to the firm.
For Audit professionals in particular, this should not be interpreted as “become a salesperson at all costs.” The stronger lesson is that a modern Audit Partner must be both a high-quality professional and a sustainable business leader. A partner who generates large fees but creates audit-quality problems can destroy considerably more value than those fees create. Conversely, a technically excellent partner who has no meaningful client relationships, market presence or leadership contribution may also find the equity case increasingly difficult to defend.
The Big Four partnership model is therefore evolving from “Partner as a career destination” toward “Partner as a continuously earned position.” Equity still brings ownership, influence and potentially very high rewards, but it also increasingly comes with an expectation that the partner must continue creating measurable value for clients, people and the firm.
The Partner title may remain prestigious. The “job for life” assumption is becoming much less certain.
ในเดือน เมษายน 2569 Financial Times รายงานว่า KPMG และ EY ในสหราชอาณาจักรได้ปรับสถานะหุ้นส่วนที่มีส่วนในทุนบางรายไปเป็น หุ้นส่วนที่รับค่าตอบแทนแบบเงินเดือน สะท้อนการเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจของโครงสร้างสำนักงานวิชาชีพขนาดใหญ่ เพราะในอดีตการขึ้นเป็นหุ้นส่วนที่มีส่วนในทุนมักถูกมองว่าเป็นปลายทางสูงสุดของอาชีพ เมื่อได้รับแต่งตั้งแล้วก็มักอยู่ต่อจนเกษียณหรือลาออกเอง แต่แนวคิดดังกล่าวกำลังเปลี่ยนไป (Financial Times)
ความแตกต่างสำคัญคือ Equity Partner เป็นเจ้าของส่วนหนึ่งของสำนักงานและมีสิทธิร่วมในกำไร ค่าตอบแทนจึงขึ้นอยู่กับกำไรที่สำนักงานสามารถแบ่งให้หุ้นส่วนและจำนวนหน่วยส่วนแบ่งที่แต่ละคนได้รับ ส่วน Salaried Partner แม้ยังใช้ตำแหน่ง Partner และอาจรับผิดชอบลูกค้ารายใหญ่หรือบริหารทีมในระดับสูง แต่ไม่ได้มีส่วนร่วมในกองกำไรของเจ้าของในลักษณะเดียวกัน โดยทั่วไปค่าตอบแทนจะประกอบด้วยเงินเดือนและผลตอบแทนตามผลงาน ทั้งนี้รายละเอียดแตกต่างกันไปตามแต่ละสำนักงานและแต่ละประเทศ
เหตุผลทางธุรกิจเข้าใจได้ไม่ยาก เพราะ กำไรที่จะแบ่งให้หุ้นส่วนมีจำนวนจำกัด หากหุ้นส่วนรายหนึ่งถือส่วนแบ่งจำนวนมากแต่สร้างคุณค่าให้สำนักงานลดลง ย่อมกระทบส่วนแบ่งของหุ้นส่วนรายอื่น Financial Times รายงานว่า KPMG ให้น้ำหนักกับอายุงานน้อยลงและให้น้ำหนักกับผลงานและความสามารถในการสร้างธุรกิจมากขึ้น หุ้นส่วนอาวุโสบางรายที่ถือส่วนแบ่งสูงแต่มีบทบาทกับลูกค้าหรือสร้างรายได้ลดลงจึงถูกทบทวนสถานะมากขึ้น (Financial Times)
ตัวเลขของ KPMG ช่วยให้เห็นภาพ ในปี 2568 กำไรเฉลี่ยที่แบ่งให้หุ้นส่วนของกลุ่ม KPMG สหราชอาณาจักรและสวิตเซอร์แลนด์อยู่ที่ประมาณ 880,000 ปอนด์ต่อคน เพิ่มขึ้น 11% จากปีก่อน การควบคุมจำนวนหุ้นส่วนที่มีส่วนในทุนและการจัดสรรส่วนแบ่งกำไรจึงมีผลโดยตรงต่อผลตอบแทนของเจ้าของสำนักงาน (KPMG)
อย่างไรก็ตาม การสรุปว่า Big Four วัด Partner จาก ยอดขายเพียงอย่างเดียว ย่อมไม่ถูกต้อง โดยเฉพาะในสายงานสอบบัญชี KPMG UK เปิดเผยว่าการประเมินหุ้นส่วนครอบคลุมทั้งการสร้างความไว้วางใจ การเติบโตอย่างยั่งยืน การพัฒนาบุคลากร และการบริหารธุรกิจ และสำหรับหุ้นส่วนสายสอบบัญชี คุณภาพงานสอบบัญชีเป็นตัวชี้วัดสำคัญที่สุด หากมีปัญหาด้านคุณภาพ คะแนนผลงานและค่าตอบแทนสามารถถูกจำกัดได้ นอกจากนี้บุคลากรสายสอบบัญชียังไม่สามารถได้รับผลตอบแทนจากการขายบริการอื่นให้แก่ลูกค้าที่ตนสอบบัญชีได้ (KPMG)
EY ใช้หลักในทิศทางเดียวกัน โดยระบุว่าการประเมินและค่าตอบแทนของหุ้นส่วนมีตัวชี้วัดด้านคุณภาพและการบริหารความเสี่ยง หากไม่รักษามาตรฐานคุณภาพ อาจถูกติดตามผลงาน ปรับค่าตอบแทน เพิ่มการกำกับดูแล เปลี่ยนหน้าที่ หรือในกรณีร้ายแรงและเกิดซ้ำอาจต้องออกจากสำนักงาน (EY)
ดังนั้น ในความเป็นจริง Partner ของสำนักงานขนาดใหญ่ถูกประเมินพร้อมกันหลายด้าน ได้แก่ คุณภาพและการบริหารความเสี่ยง ความสัมพันธ์กับลูกค้า การสร้างรายได้และกำไร การพัฒนาตลาด ภาวะผู้นำ การพัฒนาบุคลากร และการสร้างคุณค่าให้สำนักงานโดยรวม เพียงแต่น้ำหนักจะแตกต่างกันตามสายงาน หุ้นส่วนที่ปรึกษาหรือภาษีอาจถูกวัดจากการสร้างธุรกิจค่อนข้างมาก ส่วนหุ้นส่วนสอบบัญชีแม้ต้องดูแลลูกค้าและสร้างการเติบโต แต่คุณภาพงาน ความเป็นอิสระ และข้อกำหนดของหน่วยงานกำกับยังเป็นเงื่อนไขสำคัญกว่า
เรื่องนี้ทำให้ความหมายของคำว่า “ได้เป็น Partner แล้ว” เปลี่ยนไป ในอดีตคนทำงานอาจแข่งขันอย่างหนักจนถึงวันที่ได้ขึ้น Partner แล้วรู้สึกว่าความเสี่ยงด้านอาชีพลดลงอย่างมาก แต่โครงสร้างใหม่กำลังบอกว่า การขึ้นเป็น Partner ไม่ใช่จุดสิ้นสุดของการวัดผลงาน แต่เป็นการเริ่มรอบการแข่งขันอีกระดับหนึ่ง
การมีทั้งหุ้นส่วนที่มีส่วนในทุนและหุ้นส่วนที่รับค่าตอบแทนแบบเงินเดือนช่วยให้สำนักงานมีความยืดหยุ่นมากขึ้น สามารถมอบตำแหน่งและอำนาจในการดูแลลูกค้าระดับสูงให้บุคลากรที่มีความสามารถ โดยไม่จำเป็นต้องให้ทุกคนเข้าสู่กลุ่มเจ้าของทันที และในอีกด้านหนึ่งก็สามารถใช้สถานะดังกล่าวเป็นเส้นทางก่อนขึ้นเป็นหุ้นส่วนที่มีส่วนในทุนได้ การเติบโตของโครงสร้างสองระดับนี้จึงทำให้ตำแหน่ง Partner ไม่ได้มีความหมายทางเศรษฐกิจเหมือนกันทุกคนอีกต่อไป (Financial News London)
ไม่ได้หมายความว่าตำแหน่ง Partner สูญเสียคุณค่า เพราะ Equity Partner ยังเป็นหนึ่งในตำแหน่งที่สูงที่สุด มีอิทธิพลต่อการบริหารสำนักงาน และมีโอกาสได้รับผลตอบแทนสูงมาก สิ่งที่เปลี่ยนคือ ความมั่นคงของสถานะไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลงานในอดีตเพียงอย่างเดียว การทำผลงานจนได้รับแต่งตั้งเป็นหุ้นส่วนอาจพาเข้าสู่กลุ่มเจ้าของ แต่ผลงานในปีต่อ ๆ ไปจะมีบทบาทมากขึ้นต่อการรักษาสถานะและส่วนแบ่งกำไรนั้น
สำหรับคนทำงานสอบบัญชีและบัญชี บทเรียนสำคัญคือ เมื่อขึ้นสู่ระดับสูง ความเก่งทางเทคนิคเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ หุ้นส่วนในอนาคตต้องรักษาคุณภาพงาน สร้างความไว้วางใจจากลูกค้าและหน่วยงานกำกับ พัฒนาทีม เข้าใจตลาด สร้างความสัมพันธ์ และสามารถสร้างคุณค่าทางเศรษฐกิจให้สำนักงานได้อย่างต่อเนื่อง
สำหรับหุ้นส่วนสายสอบบัญชี เรื่องนี้ไม่ได้หมายความว่า ต้องกลายเป็นนักขายให้มากที่สุด แต่หมายความว่าต้องเป็นทั้งผู้ประกอบวิชาชีพที่รักษาคุณภาพและผู้นำธุรกิจที่สามารถทำให้หน่วยงานของตนเติบโตอย่างยั่งยืน หุ้นส่วนที่สร้างค่าธรรมเนียมจำนวนมากแต่สร้างปัญหาด้านคุณภาพสามารถทำลายชื่อเสียงและมูลค่าของสำนักงานได้มากกว่ารายได้ที่สร้างขึ้น ขณะเดียวกัน หุ้นส่วนที่เก่งทางเทคนิคมากแต่ไม่มีความสัมพันธ์กับลูกค้า ไม่มีบทบาทในตลาด และไม่สามารถพัฒนาธุรกิจหรือบุคลากรได้ ก็อาจมีเหตุผลรองรับการถือส่วนแบ่งกำไรที่น้อยลงในอนาคต
โมเดลของ Big Four จึงกำลังเปลี่ยนจาก “Partner คือปลายทางของอาชีพ” ไปสู่ “Partner คือสถานะที่ต้องพิสูจน์ผลงานอย่างต่อเนื่อง” ตำแหน่งยังคงมีชื่อเสียง อำนาจ และผลตอบแทนสูง แต่สิ่งที่ลดลงคือความเชื่อว่าเมื่อขึ้นถึงจุดนี้แล้ว สถานะและส่วนแบ่งกำไรจะคงอยู่จนเกษียณโดยอัตโนมัติ
กล่าวอีกอย่างหนึ่งคือ ตำแหน่ง Partner ยังเป็นความสำเร็จครั้งใหญ่ แต่ไม่ใช่ Job for Life แบบที่หลายคนเคยเข้าใจอีกต่อไป
